Sena
New member
Sözümü Sakınmayacağım: “Domine eder duruma gelmek” başarı değil, çoğu zaman kırılgan bir güç yanılsaması
Sevgili forumdaşlar, bugün tartışmayı bilinçli olarak kızıştıracağım: Birçok yerde “domine etmek” hedef diye parlatılıyor; toplantıda en yüksek ses olmak, ilişkide ipleri tutmak, ekipte kararları tek başına kilitlemek… Ben diyorum ki: Bu, sandığınız gibi etkinlik değil; sürdürülebilirliği düşük, güveni aşındıran ve yaratıcılığı boğan bir kısa yol. “Kontrol bende” hissi verir, ama çoğu kez geriye sessizleşmiş insanlar, öğrenmeyen bir sistem ve sahte bir zafer kalır. Hadi bunu didikleyelim.
Domine etmek nedir, ne değildir?
“Domine eder duruma gelmek”, dinamik bir ortamda karar akışını, gündemi ve sonuçları tek bir kişinin (ya da dar bir çekirdeğin) ağırlığına teslim etmek demek. Komutla ilerleyen bir filo gibi işler: Hızlıdır, net görünür, ama çevik değildir. Bu, liderliğin bir formu değildir; liderlik etki yaratır, dominasyon bağımlılık yaratır. Liderlik, başkalarının en iyi hâlini ortaya çıkarır; dominasyon, başkalarını pasif kullanıcıya çevirir. Aradaki farkı anlamadan “etkinlik” adına dominasyonu yüceltmek, işletim sistemine virüs yüklemek gibidir: Kısa vadede bazı uygulamalar hızlanır, uzun vadede sistem çöker.
Liderlik ile dominasyonun ince çizgisi
- Amaç: Liderlik ortak amaca bağlar; dominasyon, kontrolün korunmasına bağlar.
- Metot: Liderlik soruyu çoğullaştırır (“nasıl birlikte başarırız?”); dominasyon soruyu tekilleştirir (“ben nasıl kazanırım?”).
- Sonuç: Liderlik kapasite inşa eder; dominasyon bağımlılık ve korku üretir.
İş yerindeki klasik sahne: Toplantıda bir kişi, “zaman kaybetmeyelim” bahanesiyle tüm seçenekleri budar. Evet, toplantı kısa sürer; ama insanlar odayı terk ederken kendi fikirlerine değil, o kişinin ruh hâline yatırım yapar. Bu, verimlilik değil, ikna görünümlü etkisizleştirmedir.
Neden çekici? Hız, netlik, ego
Dominasyonun üç cazibesi var:
1. Hız: Tartışmayı kısar. Fakat hız, doğruya değil sadece hemene götürür.
2. Netlik: “Ben karar verdim” cümlesi müphemliği yok eder. Oysa karmaşık problemler, çoklu bakış açısını ister.
3. Ego: İnsan, belirleyici olmayı sever. Fakat egonun coşkusu, sistemin sessiz çoğunluğunun kaybını örter. Sonuçta “ben yaptım” anlatısı büyür, “biz öğrendik” anlatısı küçülür.
Kör noktalar: Susturulan sesler, yaratıcı fakirlik, kırılgan başarı
Dominasyon, katılım maliyetini artırır: İnsanlar konuşmadan önce, “Buna değecek mi?” diye düşünür. Sessiz kalanların içinde alışılmışın dışındaki çözümler ölür. İkincisi, geri bildirim döngüsü kırılır: Üst yönetim, “kimse itiraz etmedi”yi onay olarak okur. Oysa itiraz etmemenin nedeni korku olabilir. Üçüncüsü, kırılgan başarı doğar: Dominant kişi hata yaptığında sistemin yedek zekâsı yoktur. Yani tek bir yanlış adım, bütün oyunu dağıtır.
Cinsiyet merceği: “Erkek stratejik / kadın empatik” ikiliği niye hem çekici hem yanıltıcı?
Forumlarda sık dönen kalıp şudur: “Erkekler stratejik ve problem çözme odaklıdır; kadınlar empatik ve insan odaklıdır.” Bu kalıp, bazı ortalama eğilimleri yansıtıyor gibi görünse de, iki tehlike taşır:
1. Özselci kapan: İnsanları doğuştan iki kutuya sıkıştırır. Böyle olunca erkek, empati gösterdiğinde “yumuşak” yaftası yer; kadın strateji kurduğunda “agresif” diye okunur. Bu, beceri repertuarını daraltır.
2. Rolün kendini gerçekleştiren kehaneti: Ekipte erkeklerden “oyun planı”, kadınlardan “duygusal emek” beklenince, kaynak tahsisi de buna göre yapılır. Sonra sonuçlar kalıbı “doğrular.” Oysa dağıtılan görevler ve teşvikler, çıktıları biçimlendirir.
Bununla birlikte, farklı yaklaşım repertuarlarının değerini reddetmeyelim. Stratejik planlama ile empatik sezgi birlikte çalıştığında hem yön hem bağ kurulur. Sorun, kalıbın doğrunun yerini almasıdır. Çözüm, nüans: Erkeklerin sıkça sosyal olarak ödüllendirildiği risk alma ve çerçeve kurma becerileri; kadınların sıklıkla teşvik edildiği ilişki kurma ve çatışma yumuşatma becerileri—bunların hepsi öğrenilebilir, herkesçe dağıtılabilir.
Denge modeli: “Satranç + Kalp”
Gerçek etki için iki kası birlikte çalıştırmak gerekir:
- Satranç (strateji, problem çözme): Hedef, yol haritası, ölçüt.
- Kalp (empati, ilişki zekâsı): Bağ, güven, psikolojik emniyet.
Toplantı örneği: Stratejik akıl meseleleri çerçeveler (“Kararı 3 kritere göre alalım”); empatik akıl alan açar (“Özellikle itirazları önce dinleyelim”). Bu aslında dominasyonu gereksiz kılar; çünkü süreç, fikirlerin ağırlığıyla akar, kişilerin ağırlığıyla değil.
“Domine ediyor muyum?” diye kendi kendine sormak için 3S testi
1. Sınır: Konuşma alanımı sınırlıyor muyum? Belirli bir süre sonra mikrofonu devrediyor muyum?
2. Şeffaflık: Kararın nasıl alınacağını önceden paylaşıyor muyum? Kriterleri açık mı yazıyorum?
3. Sorumluluk: Hata çıktığında, bedeli tek bir kişiye yıkmak yerine karar sürecini gözden geçiriyor muyum?
Bu üçü yoksa, büyük ihtimalle “domine eder duruma” kaymışsındır: Hızlı kazanır, yavaş kaybedersin.
İlişki ve ekip pratikleri: Dominasyon yerine ne koyacağız?
- Döngüsel kolaylaştırıcılık: Her toplantıda kolaylaştırıcıyı döndür. Yetkiyle birlikte şeffaf süreç rehberi ver.
- İtiraz protokolü: “İtiraz etmek cesaret ister” klişesini kırmak için yazılı, kısa ve güvenli bir itiraz formu tasarla; itirazlar kayıt altına alınsın, sonucu geri bildirilsin.
- Kırmızı takım / Mavi takım: Bir ekip strateji kurarken, diğer ekip sadece varsayımları çürütmekle görevlendirilsin. Dominasyon yerine kurumsallaşmış muhalefet üret.
- Ölçüm değişimi: “Karar hızını” değil, “karar kalitesini” (isabet, revizyon sayısı, öğrenme döngüsü) ödüllendir.
Kültürel arka plan: Hiyerarşi konforu ve sorumluluk korkusu
Birçok kültürde hiyerarşi, belirsizliğin panzehiri olarak görülür. Ancak hiyerarşi, dominasyonu meşrulaştırdığında iki şey olur:
- “Yukarı” karar hizmeti verir, “aşağı” düşünmeyi bırakır.
- Hata, yanlış kişiye yapışır: Ya hep “aşağı” ya hep “yukarı”. Öğrenme ise arada kaybolur.
Bu, toplumun her düzeyinde bizi “hızlı fakat kırılgan” çözümlere mahkûm eder.
Forumda harareti artıracak provokatif sorular
- Dominasyon, gerçekten “zaman kazandırıyor” mu; yoksa sadece hatayı erken ve gizli mi kılıyor?
- “Erkek stratejik, kadın empatik” kalıbı, ekipte bütçe ve söz hakkı dağılımını nasıl şekillendiriyor? Sizin ekipte bu kalıbı kıran kim var?
- Bir toplantıda sonuç yerine süreç mülkiyetini paylaşsak, karar kalitesi artar mı?
- “Karar verecek güçlü bir figür lazım” diyenlere: Güçlü figür, güçlü süreç yoksa ne kadar dayanır?
- İtiraz mekanizmanız yoksa, başarılı olduğunuzu nereden biliyorsunuz? Sessizlik onay mıdır, yoksa yorgunluk mu?
- “Domine etmeden yönetemeyiz” diyenlere: Neden? Kanıtınız örnek mi, veri mi?
- Kendi pratiğinizde en son ne zaman mikrofonu özellikle bıraktınız ve ne kazandınız?
Bir parantez: Dominasyonu bazen neden “doğru” sanıyoruz?
Kriz anlarında (saniyelerin kritik olduğu sahnelerde) merkezî komuta hayat kurtarır. Ancak bu istisnayı genellemek, gündelik işleyişte “acil durum rejimi” uygulamaktır. Kriz bittiğinde rejimi de bitirebiliyor muyuz? Yoksa alışkanlık mı oldu? Dominasyonun en tehlikeli yanı, başarıyla karışmasıdır: Doğru zamanda doğru müdahale, kalıcı bir stile dönüşürse, yarınki krizde elinizde “susmuş bir ekip” dışında kimse kalmaz.
Cinsiyetler arası dengeyi bilinçli kurmak
- Strateji yazımında kadınların, empati gerektiren süreçlerde erkeklerin özellikle yer aldığı deneyler tasarlayın.
- Terfi kriterlerinde ilişki yönetimi ile karar kalitesini birlikte ölçün; tek tip kahramanı ödüllendirmeyin.
- Mentorlukta “karşıt beceri” programı yapın: Stratejiye yatkın olanlar empati koçluğu alsın, empatiye yatkın olanlar analitik çerçeveleme koçluğu.
Sonuç: Güç için değil, etki için—dominasyonu değil, kapasiteyi büyütelim
“Domine eder duruma gelmek”, çoğu zaman kısa vadeli rahatlıkla, uzun vadeli bedel arasında yapılan kötü bir takastır. Ergonomik görünür, ama organizmanın esnekliğini törpüler. Asıl mesele, kimin kazandığı değil, sistemin nasıl öğrendiğidir. Stratejik akıl ile empatik aklı karşıt kutuplar gibi görmek yerine, aynı motorun iki silindiri gibi çalıştırdığımızda; liderlik benden bize, sonuçlar anlık başarıdan kalıcı kapasiteye kayar. Forumda sözü size bırakıyorum: Dominasyonun neresindesiniz—alışkanlığında mı, sebebinde mi, yoksa çözümünde mi?
Sevgili forumdaşlar, bugün tartışmayı bilinçli olarak kızıştıracağım: Birçok yerde “domine etmek” hedef diye parlatılıyor; toplantıda en yüksek ses olmak, ilişkide ipleri tutmak, ekipte kararları tek başına kilitlemek… Ben diyorum ki: Bu, sandığınız gibi etkinlik değil; sürdürülebilirliği düşük, güveni aşındıran ve yaratıcılığı boğan bir kısa yol. “Kontrol bende” hissi verir, ama çoğu kez geriye sessizleşmiş insanlar, öğrenmeyen bir sistem ve sahte bir zafer kalır. Hadi bunu didikleyelim.
Domine etmek nedir, ne değildir?
“Domine eder duruma gelmek”, dinamik bir ortamda karar akışını, gündemi ve sonuçları tek bir kişinin (ya da dar bir çekirdeğin) ağırlığına teslim etmek demek. Komutla ilerleyen bir filo gibi işler: Hızlıdır, net görünür, ama çevik değildir. Bu, liderliğin bir formu değildir; liderlik etki yaratır, dominasyon bağımlılık yaratır. Liderlik, başkalarının en iyi hâlini ortaya çıkarır; dominasyon, başkalarını pasif kullanıcıya çevirir. Aradaki farkı anlamadan “etkinlik” adına dominasyonu yüceltmek, işletim sistemine virüs yüklemek gibidir: Kısa vadede bazı uygulamalar hızlanır, uzun vadede sistem çöker.
Liderlik ile dominasyonun ince çizgisi
- Amaç: Liderlik ortak amaca bağlar; dominasyon, kontrolün korunmasına bağlar.
- Metot: Liderlik soruyu çoğullaştırır (“nasıl birlikte başarırız?”); dominasyon soruyu tekilleştirir (“ben nasıl kazanırım?”).
- Sonuç: Liderlik kapasite inşa eder; dominasyon bağımlılık ve korku üretir.
İş yerindeki klasik sahne: Toplantıda bir kişi, “zaman kaybetmeyelim” bahanesiyle tüm seçenekleri budar. Evet, toplantı kısa sürer; ama insanlar odayı terk ederken kendi fikirlerine değil, o kişinin ruh hâline yatırım yapar. Bu, verimlilik değil, ikna görünümlü etkisizleştirmedir.
Neden çekici? Hız, netlik, ego
Dominasyonun üç cazibesi var:
1. Hız: Tartışmayı kısar. Fakat hız, doğruya değil sadece hemene götürür.
2. Netlik: “Ben karar verdim” cümlesi müphemliği yok eder. Oysa karmaşık problemler, çoklu bakış açısını ister.
3. Ego: İnsan, belirleyici olmayı sever. Fakat egonun coşkusu, sistemin sessiz çoğunluğunun kaybını örter. Sonuçta “ben yaptım” anlatısı büyür, “biz öğrendik” anlatısı küçülür.
Kör noktalar: Susturulan sesler, yaratıcı fakirlik, kırılgan başarı
Dominasyon, katılım maliyetini artırır: İnsanlar konuşmadan önce, “Buna değecek mi?” diye düşünür. Sessiz kalanların içinde alışılmışın dışındaki çözümler ölür. İkincisi, geri bildirim döngüsü kırılır: Üst yönetim, “kimse itiraz etmedi”yi onay olarak okur. Oysa itiraz etmemenin nedeni korku olabilir. Üçüncüsü, kırılgan başarı doğar: Dominant kişi hata yaptığında sistemin yedek zekâsı yoktur. Yani tek bir yanlış adım, bütün oyunu dağıtır.
Cinsiyet merceği: “Erkek stratejik / kadın empatik” ikiliği niye hem çekici hem yanıltıcı?
Forumlarda sık dönen kalıp şudur: “Erkekler stratejik ve problem çözme odaklıdır; kadınlar empatik ve insan odaklıdır.” Bu kalıp, bazı ortalama eğilimleri yansıtıyor gibi görünse de, iki tehlike taşır:
1. Özselci kapan: İnsanları doğuştan iki kutuya sıkıştırır. Böyle olunca erkek, empati gösterdiğinde “yumuşak” yaftası yer; kadın strateji kurduğunda “agresif” diye okunur. Bu, beceri repertuarını daraltır.
2. Rolün kendini gerçekleştiren kehaneti: Ekipte erkeklerden “oyun planı”, kadınlardan “duygusal emek” beklenince, kaynak tahsisi de buna göre yapılır. Sonra sonuçlar kalıbı “doğrular.” Oysa dağıtılan görevler ve teşvikler, çıktıları biçimlendirir.
Bununla birlikte, farklı yaklaşım repertuarlarının değerini reddetmeyelim. Stratejik planlama ile empatik sezgi birlikte çalıştığında hem yön hem bağ kurulur. Sorun, kalıbın doğrunun yerini almasıdır. Çözüm, nüans: Erkeklerin sıkça sosyal olarak ödüllendirildiği risk alma ve çerçeve kurma becerileri; kadınların sıklıkla teşvik edildiği ilişki kurma ve çatışma yumuşatma becerileri—bunların hepsi öğrenilebilir, herkesçe dağıtılabilir.
Denge modeli: “Satranç + Kalp”
Gerçek etki için iki kası birlikte çalıştırmak gerekir:
- Satranç (strateji, problem çözme): Hedef, yol haritası, ölçüt.
- Kalp (empati, ilişki zekâsı): Bağ, güven, psikolojik emniyet.
Toplantı örneği: Stratejik akıl meseleleri çerçeveler (“Kararı 3 kritere göre alalım”); empatik akıl alan açar (“Özellikle itirazları önce dinleyelim”). Bu aslında dominasyonu gereksiz kılar; çünkü süreç, fikirlerin ağırlığıyla akar, kişilerin ağırlığıyla değil.
“Domine ediyor muyum?” diye kendi kendine sormak için 3S testi
1. Sınır: Konuşma alanımı sınırlıyor muyum? Belirli bir süre sonra mikrofonu devrediyor muyum?
2. Şeffaflık: Kararın nasıl alınacağını önceden paylaşıyor muyum? Kriterleri açık mı yazıyorum?
3. Sorumluluk: Hata çıktığında, bedeli tek bir kişiye yıkmak yerine karar sürecini gözden geçiriyor muyum?
Bu üçü yoksa, büyük ihtimalle “domine eder duruma” kaymışsındır: Hızlı kazanır, yavaş kaybedersin.
İlişki ve ekip pratikleri: Dominasyon yerine ne koyacağız?
- Döngüsel kolaylaştırıcılık: Her toplantıda kolaylaştırıcıyı döndür. Yetkiyle birlikte şeffaf süreç rehberi ver.
- İtiraz protokolü: “İtiraz etmek cesaret ister” klişesini kırmak için yazılı, kısa ve güvenli bir itiraz formu tasarla; itirazlar kayıt altına alınsın, sonucu geri bildirilsin.
- Kırmızı takım / Mavi takım: Bir ekip strateji kurarken, diğer ekip sadece varsayımları çürütmekle görevlendirilsin. Dominasyon yerine kurumsallaşmış muhalefet üret.
- Ölçüm değişimi: “Karar hızını” değil, “karar kalitesini” (isabet, revizyon sayısı, öğrenme döngüsü) ödüllendir.
Kültürel arka plan: Hiyerarşi konforu ve sorumluluk korkusu
Birçok kültürde hiyerarşi, belirsizliğin panzehiri olarak görülür. Ancak hiyerarşi, dominasyonu meşrulaştırdığında iki şey olur:
- “Yukarı” karar hizmeti verir, “aşağı” düşünmeyi bırakır.
- Hata, yanlış kişiye yapışır: Ya hep “aşağı” ya hep “yukarı”. Öğrenme ise arada kaybolur.
Bu, toplumun her düzeyinde bizi “hızlı fakat kırılgan” çözümlere mahkûm eder.
Forumda harareti artıracak provokatif sorular
- Dominasyon, gerçekten “zaman kazandırıyor” mu; yoksa sadece hatayı erken ve gizli mi kılıyor?
- “Erkek stratejik, kadın empatik” kalıbı, ekipte bütçe ve söz hakkı dağılımını nasıl şekillendiriyor? Sizin ekipte bu kalıbı kıran kim var?
- Bir toplantıda sonuç yerine süreç mülkiyetini paylaşsak, karar kalitesi artar mı?
- “Karar verecek güçlü bir figür lazım” diyenlere: Güçlü figür, güçlü süreç yoksa ne kadar dayanır?
- İtiraz mekanizmanız yoksa, başarılı olduğunuzu nereden biliyorsunuz? Sessizlik onay mıdır, yoksa yorgunluk mu?
- “Domine etmeden yönetemeyiz” diyenlere: Neden? Kanıtınız örnek mi, veri mi?
- Kendi pratiğinizde en son ne zaman mikrofonu özellikle bıraktınız ve ne kazandınız?
Bir parantez: Dominasyonu bazen neden “doğru” sanıyoruz?
Kriz anlarında (saniyelerin kritik olduğu sahnelerde) merkezî komuta hayat kurtarır. Ancak bu istisnayı genellemek, gündelik işleyişte “acil durum rejimi” uygulamaktır. Kriz bittiğinde rejimi de bitirebiliyor muyuz? Yoksa alışkanlık mı oldu? Dominasyonun en tehlikeli yanı, başarıyla karışmasıdır: Doğru zamanda doğru müdahale, kalıcı bir stile dönüşürse, yarınki krizde elinizde “susmuş bir ekip” dışında kimse kalmaz.
Cinsiyetler arası dengeyi bilinçli kurmak
- Strateji yazımında kadınların, empati gerektiren süreçlerde erkeklerin özellikle yer aldığı deneyler tasarlayın.
- Terfi kriterlerinde ilişki yönetimi ile karar kalitesini birlikte ölçün; tek tip kahramanı ödüllendirmeyin.
- Mentorlukta “karşıt beceri” programı yapın: Stratejiye yatkın olanlar empati koçluğu alsın, empatiye yatkın olanlar analitik çerçeveleme koçluğu.
Sonuç: Güç için değil, etki için—dominasyonu değil, kapasiteyi büyütelim
“Domine eder duruma gelmek”, çoğu zaman kısa vadeli rahatlıkla, uzun vadeli bedel arasında yapılan kötü bir takastır. Ergonomik görünür, ama organizmanın esnekliğini törpüler. Asıl mesele, kimin kazandığı değil, sistemin nasıl öğrendiğidir. Stratejik akıl ile empatik aklı karşıt kutuplar gibi görmek yerine, aynı motorun iki silindiri gibi çalıştırdığımızda; liderlik benden bize, sonuçlar anlık başarıdan kalıcı kapasiteye kayar. Forumda sözü size bırakıyorum: Dominasyonun neresindesiniz—alışkanlığında mı, sebebinde mi, yoksa çözümünde mi?